美国传统零售店的关店潮延续到了2018年。
根据咨询公司Cushman&Wakefield估计，全美今年将会关闭12000家以上的商店。而2017年这一数字仅是7000家。
令人想不到的是，就在美国本土零售商的持续关店大潮中，一些欧洲的零售商却连续逆势增长，甚至还在继续扩张开店。
如果说Primark横扫了美国服饰零售市场，那么德国超市双雄阿尔迪（Aldi）和历德（Lidl）则正给美国食品杂货零售商克罗格（Kroger）和沃尔玛等巨头带来巨大的压力。
阿尔迪和历德的扩张给美国传统食品零售商带来的不仅是担忧，而是实实在在的冲击。据《华尔街日报》报道，贝恩策略顾问公司的一位专家表示，这些廉价超市在美国的增长速度很迅速，2020年之前每年增幅可达10%，是传统食品零售业增速的5倍。
“阿尔迪和历德正拿着刀片，一刀一刀砍掉美国食品杂货零售商的市场份额。”全球零售咨询机构Kantar Retail商超杂货业分析师迈克·帕格利亚（Mike Paglia）评论道。
不玩电商的Primark
今年7月份，Primark最新的店铺在纽约布鲁克林开张，占地60000平方英尺（约合5574平方米）。
2015年9月，Primark成功打入了美国市场，在美国波士顿开了第一家面积达77000平方英尺（约合65032平方米）的旗舰店。要知道，美国一直都是英国零售商们难以攻下的市场。
经过近50年的发展，如今的Primark已在全球开设了300多家店。研究机构Coresight Research的数据显示，Primark的海外店铺在2017财年的店均收入为3520万美元，这意味着，其美国的8家店铺大约带来了2.81亿美元的收入。Primark在美国的客流量也仍在增长。
Primark对美国市场的潜力充满了信心，该公司计划于2019年在美国东北部以外的地方投资。但是在美国其他地区，Primark仍然不为购物者所知，尤其是那些不常去购物中心或使用社交媒体的顾客。
Primark在美国取得的成功，在于其价格低于大多数现有折扣零售商。Bernstein的分析师表示，Primark比H&M要便宜40%，比Forever21要便宜20%。
根据Macquarie Group Ltd.麦格理的数据，女装牛仔裤在Primark、H&M和Zara的均价分别为9.38美元、12.05美元和26.79美元，而Primark的男装针织衫可低至8.04美元，H&M和Zara的均价则达到24.11美元和21.43美元。
Primark发源于爱尔兰，在 1969 年成立之初，它的核心竞争力就是低价，市场定位主要面向对价格敏感的低收入人群。
之后，Primark 开始通过收购其他品牌门店进入核心商圈，从单纯的折扣店转型成主流的时尚零售商。虽然在主流市场的竞争策略仍是低价，但Primark在装修、消费体验和店内服务等方面都尽可能营造出年轻时尚的氛围，努力提升自己的品牌形象，其目标人群也变成了想要追求时尚但收入不高的年轻人群。
Primark 之所以能做到低价，首先是因为它省去了经销商这些中间环节；其次是因为 Primark 有着非常高效的供应链，其产品的基本款放在了亚洲生产，整个设计、生产、运输过程控制在3个月内。潮流款则就近在土耳其等国家生产，整个过程控制在两个月内。
在这种模式的基础上，Primark 又进一步做到了快和多。
Primark 的主管曾说过，H&M 会提前两年预测时尚，Primark 则只提前6个月，快速复制大牌的款式，生产什么就卖什么，减少仓储。
伦敦星球零售咨询公司的高级零售分析师斯蒂芬·斯普林汉姆强调Primark取得成功的原因在于其快速的商品周转，以销售量在与电商的竞争中占领高地。
此外，Primark 还会通过建立大型的商店、压低利润来增加销量，当订单量足够大之后又能从供应商那里得到更低的价格。
除了压低利润外，Primark 在节省成本方面还有其他的手段，比如坚决不做电商。分析师认为，目前从经济效益来看，Primark暂时没有做电商的打算，毕竟单价那么便宜，再加上运费的投入，实在是要亏。但是他们在积极维持在社交媒体上的存在感，一方面促进转化更多消费，一方面也在弱化其廉价的印象。
这也就是为什么分析师们从未停止过对Primark缺席电商市场的质疑，而Primark也仍然对电商市场不感冒的原因。因为，在线销售固然可以把Primark推向地域更广的消费者，但所附加的物流和退货成本将是其所不能承受的。
《爱尔兰时报》报道称，Primark也尝试过部分产品的线上销售。在2013年，Primark曾与ASOS进行过捆绑销售，然而结果不佳。至此，Primark彻底放弃了线上的销售。
对此，Verdict Retail咨询公司的分析师凯特·奥姆罗德（Kate Ormrod）表示，目前Primark还在享受实体店在全球范围内扩张所带来的利益，等到实体店扩张带来的利润空间被榨干时，Primark必然会考虑线上销售。
但是不做电商并不等于放弃线上业务，跟现在的众多大品牌一样，Primark也建立有专门的社交媒体账号，保持高度活跃，利用社交和口碑传播来做营销，以扩大知名度。
阿尔迪持续开店扩张
阿尔迪（Aldi）在1976年进入美国市场，门店数量在过去15年间翻了一倍，其中2017年新开了150家门店，目前在35个州设有大约1800家店铺。
阿尔迪表示，自2013年以来，其月度用户基数增长基本上维持在60%，而且根据研究机构Market Force Information在今年4月对美国杂货店的分析，过去8年来，阿尔迪顾客的忠诚度在持续增长。
去年6月，阿尔迪宣布5年内将在美国市场投入34亿美元用于扩张，并计划在2022年实现2500家门店的目标。从开店数量来看，这将超过艾伯森和塔吉特，成为仅次于沃尔玛和克罗格的第三大连锁企业。
市场人士认为，阿尔迪能在美国生存发展下去，在于其始终秉持并坚守“低价高质”原则，其中的成本控制更是阿尔迪的重要法宝。
首先，在货架陈列方面，阿尔迪坚持“效率最大化”的原则，除少量日用品、食品设有货架或冷柜外，其他商品均用出厂时的纸箱或托盘陈列销售。这一做法最大化地节省了营业空间和理货时间，使商品仓储、上下架铺货成本大为降低，也使阿尔迪门店坪效远高于沃尔玛。
阿尔迪的独特商业模式在于，在美国各类折扣店中，它的SKU（品类数值）特别低。起初，阿尔迪的SKU只有几百个，从2015年才开始逐步提高高端产品的占比。但即便如此，直到2017年，阿尔迪的SKU数量也才增加到2000多个，且其中超过90%都是自有品牌。相比之下，其竞争对手们的SKU平均为40000到50000个。
如果折扣店以规模效益为主，SKU越大，协同效益越好。但由于阿尔迪的SKU少，所以每一个SKU的采购量都是巨大的。《福布斯》杂志指出，这种商业模式使那些大型连锁超市永远无法在价格上与之相抗衡。这种简化显著减少了商品采购、存储、销售及管理的难度，进而降低了企业运营和管理费用，并让阿尔迪与供货商在进行品质控制和价格谈判时处于绝对优势，供货商无法抗拒阿尔迪的销售渠道和巨大的规模效应。
其次，相较于沃尔玛上千平米的超级大卖场，阿尔迪的营业面积最小的有150平方米左右，最大的有700平方米左右。虽然也有少数达1000平米的大型店面，但由于都不处在繁华的商业区，租金也自然会很低很多。
为了进一步实现在美国市场是的扩张，阿尔迪不仅采用非接触式支付方式，还与Instacart合作，为用户提供商品配送服务。
历德祭出低价杀招
作为欧洲市场的老对手，历德和阿尔迪竞争了几十年。现在，他们之间的竞争已经蔓延到了美国市场，对美国整个超市业也带来了连锁反应。
随着阿尔迪在美国市场的大幅扩张，历德也正加紧在美国数十个城市开店的步伐。分析师预测这两家公司会重新改造美国杂货零售市场，他们不但会把一些营运趋弱的零售链彻底从市场里铲除，而且还会从更大的零售商处争取更多的消费者。
研究显示，历德在美国站稳脚跟是因其市场价格全面走低所致。相关研究人员称历德对同行业起到了“破坏性”的作用。比如，随着历德的进入，沃尔玛也开始实施降价策略，给了克罗格及其他同行很大压力。
与阿尔迪一样，历德的店内没有任何装饰，进货会直接放在货架上，开箱即卖，且拒绝提供琳琅满目的零售百货服务。店内只会销售有销量的商品，其价格极具竞争力。
根据对美国市场的调查，美国历德比德国本土历德的店铺面积要大35%左右，装修也更现代化一些。但最重要的是，历德宣称，在保证质量的前提下，给顾客提供低于竞争对手50%的价格，“让消费者花小钱就能买到高品质的产品”。
美国北卡罗来纳大学营销学副教授凯特琳·吉伦斯表示，在历德进驻的区域，许多商家都受到了影响，迫使他们从一定程度上降低了商品价格。该研究调查了包括乳制品、肉类农产品、罐装食品和冷冻食品在内的48种食品，结果发现竞争的零售商均有不同程度的降价行为，其中半加仑牛奶的价格降低了约55％。但在历德没有进驻的区域尚无此现象。
凯特琳·吉伦斯的研究还发现，在有历德进驻的市场，阿尔迪商品的价格平均降低了19％，Food Lion和克罗格分别降低了15％和13％，沃尔玛和Publix的价格降低了4％。
历德通过减少中间商来维持低价。“他们有自己的产品，”吉伦斯说， “有自己的品牌，产品直接来自供应商。”
历德也被称为“穷人的超市”，每家店的面积不大，主要销售食品、日用品和小家电。历德采用集中大批量订货的方式，只要确定一种产品，一般只有一种型号，通常一批订货量都不低于50000件，这使其采购、谈判、仓储和物流的成本都远远低于其他追求品种多样化的零售商。这种商业模式使它成为了全球增长最快的超市。
迪特尔·施瓦茨1977年从其父亲的手中接管了企业，最终将历德打造成为960亿美元的零售王国。
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